在韩束刚起步时候，选择一个最容易切入的渠道——化妆品专卖店，韩束做电视购物，用了两年时间，引进国际人才，第三个渠道是电商渠道，KA卖场
口述| 韩束微商CEO陈育新 整理|王立新
韩束创立于2002年，到现在已经有12年时间，韩束品牌从开始到现在，某种程度见证了中国化妆品行业的发展历程。相比之下，国内化妆品起步比较晚，不像欧美品牌大多都是百年历史或三五十年，从技术方面来说，也没有日韩企业起步那么早。
在整个化妆品行业发展过程中，国内虽然起步较晚，但有很多东西，可以学习、参照。在韩束刚起步时候，选择一个最容易切入的渠道——化妆品专卖店，因为当时化妆品专卖店都是个人老板，只要把店老板搞定了，他就会拼命帮你卖货，这是中国化妆品企业兴起的一个特性。他们不像屈臣氏，屈臣氏能够把全国1700家店做成一个样。而店老板们几乎没有从眼界、到店铺规模、再到后期品牌的一个系统规划。 每一个老板只负责一个区域，所以中国化妆品企业起步完全是依托这一步，因为中国1万家店老板，就会有1万个不同的需求。如果要把这个渠道搞好，必须搞定1万个老板。
欧美企业为什么没有在国内持续做好呢，因为他们偏向系统化运营，所以他们只能去做屈臣氏，搞定一个人，就可以搞定1700家店。韩束一开始，就是去做化妆品店，在全国设立办事处，利用办事处和分公司的灵活性，在全国快速展开。这是韩束的第一个渠道。
中国三、四级城市的消费能力，虽然客单价消费不高，但量非常大，这是中国人口红利。韩束从2002年到2005年，做了1亿。
2005年开始变革，分散式管理受人员素质制约、受行业壁垒制约、受管理水平制约。从2005年到2008年，一直在整合资源。整合主要目的是学习国际化企业的管理方式，能够让我们在系统方面、执行力方面、团队的建设、企业文化输出达到一个统一标准。
甚至到2009年，韩束一直没有销售额增长。将主要精力用在了做内功上。因为以前是靠野蛮式成长，没有系统化思维。光靠卖东西，最终卖出一个品牌，但到了一定规模之后，要把企业文化、企业价值观、团队管理、市场化导向进行梳理。2009年开始，真正地进入到品牌队列。
韩束的第二个渠道，在2008年接触电视购物渠道，当时国内没有大品牌做，都是三无、短平快产品再做。在这个过程中，韩束发现很多产品做不久，隔几个月就会更新换代 。
韩束做电视购物，用了两年时间，引进国际人才，因为国外对电视购物的先进程度、品牌理解、销售方式都比国内要好很多。2010年，已经做到电视购物行业第一，即使在今天，韩束在电视购物化妆品的品类里依然是第1名，每年销售10个亿，占全渠道销售额40%的市场份额。
第三个渠道是电商渠道。2006年开始研究，2011年进入，采取项目负责制，独立运营。目前，电商平台销售额10亿，在淘宝月售5000万，在整个淘宝化妆品品类中，韩束是国内第一名。全品牌排名前五，包括向京东、聚美优品、唯品会，基本都能做到第一，特别是聚美和唯品基本能做全品牌第一。
第四个渠道是KA卖场。比如屈臣氏、沃尔玛、家乐福等大型商场，2014年开始做，韩束已完成6000家网点的铺设，月销售6000万左右；预计到2014年年底，铺设10000家，1年至少做到12至15亿的销售额。
2014年3月开始真正关注微信朋友圈销售，通过几个月观察后发现，微商渠道潜力巨大，从购物习惯，资讯传达与交流，微商渠道非常便捷和方便。7月，韩束开始筹划微商渠道。了解之后发现，微商跟韩束当年进入电视购物时面临的问题是一样的。
一是没有领导性品牌做指引，存在无序化竞争，很多从业人员，做微商缺乏安全感和归属感。因为没有品牌支撑，韩束进入微商后，会带来品牌定位；韩束要做渠道标杆，此前微商产品没有真正的品牌，而品牌则代表除了知名度外，更代表一种社会责任。
二是模式上进行优化，让代理商在销售管理上，进行指导。韩束一进来，就有大量代理商追捧，因为这种规模是微商们想要的。这些微商从业人员，想长久营收，在没有一个品牌支撑情况下，今天能赚，明天就赚不了。韩束针对微商专供开发了两款产品，一款是面膜，另一款是护肤套装。这2款商品，在其他渠道买不到。2014年9月，微商开始运营，短短数月，代理商已达3万多，月销售额度已达1亿元。
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