资金压力更大；出现风险会产生连锁反应；管理和协调难度大；最终容易1 1＜2；专业的人干专业的事；要再造的是房企流程；难道是亚当·斯密错了
过去，房地产每个环节都可以外包，外包出去之后我们还能赚钱，但今天面对已经是10%左右微利的行业，如果所有的工作都假手于人，每个人都赚10%，我们肯定没钱赚……今天黑铁时代了，我们自己不干谁干？
这是前不久广为流传的郁亮内部讲话的一个观点。一些房企老总看完觉得有道理，再一看有些房企已经干得不错了，一拍脑袋，好！我们也这么干！
这种心态，颇有点类似阿Q“和尚摸得，我摸不得”。“不假手于人”，想法固然很好。自力更生嘛。但实践中，做得好的凤毛麟角，因为，无论是从“风险控制”，“管理幅度”，还是从“专业分工”的角度看，都面临巨大挑战。由此，结果也就不意外了：偷鸡不成蚀把米。
资金压力更大
出现风险会产生连锁反应
公元208年秋天，曹操在统一了北方之后，亲自率军，沿江南下，企蒋介石个人独裁指挥，不论大小情况的分析，大小部队的调动，都要通过他的决定指示。而蒋本人又不能集中精力掌握全盘情况，每日仅凭一次所谓‘官邸会报’来决定指挥部署，或凭他本人‘灵机’一动，乱下手谕。
过去几年，不少房企在多元化业务上溃败，高层乱指挥是重要原因之一。转型成功的也有，比如华熙生物的老板，以前是做房地产的，一个偶然的机会进入玻尿酸领域，竟然做成了，高峰时华熙生物市值达一千多亿人民币，现在市值仍接近600亿人民币，超过大多数千亿房企。
对比转型失败和成功的房企，非常大的一个区别在于，老板有没有将精力聚焦到新业务上。
因为人的精力是有限的，带来的一个必然结果就是，管理是存在边界的，不可能在不放权的情况下，能够兼顾各方并且都做得很出色。
经典管理理论中的“管理幅度”理论认为，一个管理者由于时间、精力、知识、能力和经验的限制，其所能管理的下属人数是有限的。当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。
而且，越往高层，一个管理者所能有效管理的下属越少。通常，基层管理者能有效管理的下属不超过15~20人，中层管理者能有效管理的下属不超过10人，高层管理者能有效管理的下属不超过7人。
当一个组织的人数确定了之后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。在传统管理模式之下，当组织规模扩大时，管理层次就会逐步增加。层级的增加，会降低管理的效率，催生严重的官僚和腐败。
这些年，很多房企都在调整组织架构，放权，让一线迎接炮火的人做决策。但是，房地产行业存在诸侯风险，管太严固然不行，但是放的度没把握好，也容易乱，对于规模不大的公司来说，拿错一块地可能就掉进了一个大坑。
房企往产业链上下游延伸，将原本供方干的事情，抓到自己手里干，实质上是通过组织内部的管理协调来替代市场机制，进行商品交换和资源配置的方式。理想状态下，确实可以降低交易成本，将更多环节的利润收入囊中。
然而，隔行如隔山，随着手伸得越来越长，既要将各业务板块捏合起来，实施统一化的管理和有效协同，又要兼顾不同业务之间的差异性，采取有针对性的、专业化的管理手段。这对企业的管控能力要求极高。
很容易出现各业务板块各自为政，竞相争夺集团资源的情况。最后，不仅没办法1+1＞2，还会拖累主业。
现实中，做得比较成功的，更多是通过参股相关公司，获得一定的话语权，但实际并不参与管理，更不会撸起袖子亲自去干。
专业的人干专业的事
要再造的是房企流程
一个没有受过训练的工匠，即使竭尽所能，一天也做不成一根别针，但是把整个过程分成18道工序，配备十多个工人，抽铁丝、拉直、切断、削尖、磨平……每道工序都可以用机器设备来辅助工作，工人们努力工作，一整天下来，能够做出12磅别针，相当于每人做出4800枚别针。
以上，是亚当·斯密在《国富论》一书中，对专业分工的生动描述。专业的人干专业的事，这一观点早已深入人心。
然而，郁亮在那篇广为流传的讲话中，举了比亚迪的例子：
我参观比亚迪，王传福说他除了轮胎跟玻璃不生产，别的都自己生产。我说汽车部件都很成熟，可以拿来用。
但后来发现这还是黄金时代思维，找各个零配件厂家，就能把车拼起来。他说郁总每个部品都有厂家，每个厂家都要赚10%的利润，拼起来我们怎么赚钱？
基于此，郁亮认为，面对已经是10%左右微利的行业，需要流程再造，不能再像过去那样只做二传手，很多事情得自己动手干了。
难道是亚当·斯密错了？
明源君认为，亚当·斯密肯定没错，因为经济越发达，社会分工越细。那难道是比亚迪错了？也不是。有问题的是房企本身。
中国金茂CEO李从瑞有一个很形象的比喻：假如地产项目只有五个环节，如果每个环节90分，乘在一起是59分（0.9的5次方乘以100），不及格。所以，每个环节都要90分以上，必须有某些环节达到100分，才可能不失败。
事实上，我们知道，由于我国开发商采用的是大包大揽的模式，房地产开发远远不止5个环节。如果还要介入原本供应商干的事情，那环节会变得更多，且不说从风险和管理幅度的角度看，就是从专业分工的角度来看，也不符合逻辑。
比亚迪能干的，房企未必能干。很简单，这些年，房地产行业一直在讲精益管理，要向制造业学习。但制造业的成本核算能精确到分。相比之下，房企都是以万元，甚至百万元为单位的。
拆除一处工地围板要二三十万，问题不在于二传手，而在房企内部。比如，D企位列TOP10，管理水平肯定是业内标杆了，但仍有很多迷之行为，供方的材料进场之后，过了几天发现堆材料的地方要施工，要挪一挪，过了几天，又要挪地方，每次挪动要请人干、要付费……
这个跟供应商有什么关系呢？这完全是自个的问题！
明源君认为，当下，恰恰可能是房企自己干得太多，导致内部浑水摸鱼的多，成本失控。最典型的，公司出现危机，财富公司的高管先把自己的钱拿出来了，以至于内部员工都看不下去了，对外曝光。如此，成本怎会不高？
滨江集团这两年成了明星，因为人家人均销售额达到1个小目标，员工还基本不用加班，因为供应商替他们加了。
美国房地产行业是专业和精细化分工，是一条横向价值链，每一环节部门通过完成各自的任务获取利润。
我国房地产行业，现在投资商、运营商和服务商也已初具规模。明源君认为，这才是应该努力的方向，而不是去抢乙方的饭碗。
小 结
近几年，在一片暴雷声中，碧桂园却十分稳健，去年以来还频频出手收购。其在业内以“全产业链覆盖”而闻名。以碧桂园房地产开发的“一条龙”服务为例，从规划设计、材料供应、建造，到园林、装修、营销、物业、酒店、学校、商业、医疗等各个环节，碧桂园对其进行垂直整合，设立业务公司，并且逐渐做强做大，其中不少业务板块在行业均处于领先地位。
然而，即便是碧桂园，也不是啥都自己做，依然有大量工作需要“假于人手”。何况，碧桂园的这种模式，能模仿者，屈指可数。
阿Q的失败就在于他始终不能正确定位。捏小尼姑的脸已经很冒失，之后又很冒失地向吴妈求爱，失败之后，不得不离开未庄。房企千万不要想当然，小心成为阿Q。
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