绩效改进；更牢固的关系；更高的参与度；更好的保留率；建立教练文化；教练辅导业务经理；显示支持；促进持续学习；收集反馈；定期评估绩效；跟踪改进
hr 可以从一级方程式赛车中学到什么？出色的团队合作和一起解决问题的高效率——想想只持续不到 2 秒的进站，但这不是我们在这里谈论的内容。绩效辅导是他们在一级方程式中非常擅长的另一件事，这就是本文的内容。
一、什么是绩效教练？
我们将绩效辅导描述为使用各种技术不断激励员工提高技能、获得新技能并充分发挥其潜力。在某种程度上，员工绩效辅导是在职学习的一种形式，这是一个协作过程，通过经理和员工之间以及员工之间的日常互动进行。
让我们以 Sales 为例：当经理有机会观察销售代表与客户的互动时，他们可以立即就哪些进展顺利、哪些不顺利以及原因进行对话，他们可以一起反思互动，经理可以鼓励销售代表想出提高客户互动效率的方法，这导致员工绩效的积极差异。
理想情况下，绩效辅导应该是贵公司人才管理战略的一个组成部分，它可以对员工敬业度和生产力产生重大影响，进而对整个企业的绩效产生重大影响。
二、绩效辅导的好处
绩效辅导在一级方程式赛车中是很常见的事情。如果你观看比赛开始前的片刻，你可能会看到刘易斯·汉密尔顿与一个角色将在屏幕上显示为“比赛教练”的人一起走来走去。
从对其中一位表现教练的采访中，我了解到他们的工作包括“确保他们的车手在周末比赛期间处于最佳状态”和“如果有轻微的不适可以提供帮助”。
如果我们将“稍微多一点”的传统工作场所中的绩效辅导进行比较，我们将获得以下好处：
1、绩效改进。绩效教练的主要目标是提高员工的工作绩效。由于每个人都是不同的，因此最大限度地发挥某人潜力的方法也是如此。绩效辅导使组织能够个性化他们的人才管理方法，并充分利用每一位人才。反过来，这将对组织的绩效水平产生积极影响，并帮助其实现其业务目标。
2、更牢固的关系。要想教练成功，就必须要有信任。员工需要信任组织、他们的教练，他们需要信任整个教练理念。一旦受训者和教练之间建立了信任，这将导致他们之间的关系更加牢固，并最终实现更好的协作。
3、更高的参与度。当员工接受个性化的绩效辅导时，这表明他们的雇主关心他们并投资于他们的职业发展。因此，他们更有可能感到有动力提高他们的绩效并为组织的目标做出贡献。他们通常会感觉更投入。
4、更好的保留率。刚才提到的好处的另一个好处是，敬业的员工不太可能离开组织。
三、有效员工绩效辅导的10个技巧
回到我们的一级方程式示例，人力资源在绩效辅导方面有两个主要角色：
1、在组织中启用和促进员工绩效辅导，以确保每个员工都处于适合自己“优势”的最佳状态并准备好迎接新的挑战。
2、每当员工或经理经历“轻微的疼痛和痛苦”时，辅导者就在那里。
有效员工绩效辅导的10个技巧：
01 建立教练文化
如果你真的想启用和促进员工绩效辅导，你需要首先在组织中建立一种指导文化。这就是它的样子：
在组织中，人们相互信任；
他们有能力质疑现状；
无论他们在组织中的职位如何，都愿意共同创造；
个人有成长心态，并希望互相帮助成长。
02 教练辅导业务经理
经理很可能在使你的员工绩效辅导计划取得成功方面发挥关键作用。然而，一个常见的错误是认为你可以简单地培训经理如何指导，仅此而已。
你不能指望一个从未接受过教练——并体验过教练带来的好处的人自己成为他人的好教练。所以，在你给你的经理再戴一顶帽子之前，让他们先经历一个教练过程。
请记住，你可能需要外部帮助来促进对更高级经理的指导。例如，这可以是绩效顾问。
听起来你需要大量预算吗？不必要。有一些很棒的数字教练平台可以自动化流程的一部分，同时让人类教练在最重要的时刻参与其中。
03 识别绩效改进机会
有些人会说“识别绩效问题”，但我更喜欢“改进机会”这个词，因为“问题”这个词意味着存在问题。
虽然确实可能有人表现不佳，但并非一定如此。很可能你的一些高绩效员工做得很好，但他们还没有充分发挥潜力。
现在，这些绩效改进机会是什么样的呢？它们可以有许多不同的形状和大小，但这里有几个例子：
无论是员工还是他们的经理都注意到前者需要发展某些技术技能才能更好地完成他们的工作。员工会遇到某些阻碍他们发挥最佳表现的障碍。例如，想想时间或工具等障碍。
这里想到的一个问题是，经理何时能够发现这些改进机会？
一种传统的绩效管理方法，其中经理和团队成员每年最多会面两次以进行可怕的绩效评估，但在这里并没有解决。
首先，因为我们将员工绩效辅导视为一个持续的过程。其次，因为如果经理一年只坐在一起谈论员工的表现一两次，他们就不可能发现除了表现不佳之外的任何问题。然而，员工绩效辅导的目标是一个学习过程。
因此，绩效管理也应该是一个持续的过程，经理和他们的团队成员之间应该全年进行持续的教练对话。
一旦建立了这种持续的对话，经理将更容易发现员工的绩效改进机会。另一方面，对于员工来说，向他们的经理提出他们在工作中遇到的任何挑战会容易得多。
事实上，与他们的老板进行这种公开、持续的对话可以建立信任、更牢固的关系和安全的环境。在这样的氛围中，人们觉得他们可以坦诚相待，而不必担心这会对他们的评价产生负面影响。
04 与员工一起讨论行动计划
一旦经理或员工已经确定了绩效改进的机会，他们可以一起拿出可能的解决方案。实际的解决方案取决于问题和员工。例如，即使两个人需要发展相同的能力，他们获得这些能力的最佳方式也可能不同。
行动计划可以包括不同学习和培训方法的组合，例如在线培训课程和同伴辅导。重要的是经理/教练和员工就行动计划达成一致，并确定他们将进行后续辅导会议的日期。
举例来说，假设客户服务团队负责人看到有关与特定的、通常表现出色的客服互动的负面客户反馈。在我们上面提到的信任环境中，团队负责人可以轻松地与代理联系以了解交互。相应地，客服很乐意与经理分享他们的痛苦。例如，代理商可能对新产品的了解不足，然后，他们可以一起确定代理商的可操作改进点。
在这种情况下，它可能是参加产品演示并听取对产品有很好了解的客服的通话录音，团队负责人需要确保协作而不是微观管理。这样，教练就能让员工参与进来，并在帮助他们改进方面真正发挥作用。
绩效辅导行动计划还应包括员工希望达到的结果或绩效目标以及在哪个时间范围内。
这使每个人都可以 a) 知道他们要去哪里，b) 使你能够评估和衡量绩效。
05 显示支持
在某种程度上，这又回到了我们提出的关于建立教练文化的第一点。在教练文化中，人们相互信任，组织中的每个人都有一种想要帮助他人成长的心态。
当你在组织中成功建立教练文化时，支持不仅仅来自员工的经理，它也来自他们的团队成员、人力资源和其他同事。因此，绩效辅导已成为每个人都拥有的共同责任。
这在理论上听起来很可爱。然而，现实情况是，许多组织尚未能够建立教练文化。因此，在表示支持方面应该发挥重要作用的是经理和 HR。
以下是向员工表示支持的几种方式：
表达你对他们的信心，让他们知道你会支持他们。
定期检查并询问他们情况如何以及你可以如何提供帮助。
如果你有同伴辅导或同伴指导计划，请为他们提供这些同伴计划之一以获得额外支持。
06 促进持续学习
教练文化和持续学习齐头并进。在促进持续学习方面，hr 也可以发挥重要作用，他们需要考虑如何创造一个工作环境，让人们有动力不断学习和提高他们的表现。
其中一部分涉及绩效辅导；另一部分涉及培训管理人员成为学习传道者和榜样，突出组织内表现出良好持续学习行为的人员也起着重要作用。
我最近与一家初创公司的人力负责人进行了交谈，她谈到了经理在指导和建立学习文化方面所扮演的角色非常有趣。
她说，“当你是一名经理，当你的一名团队成员向你提出问题时，不要立即给他们答案。”
相反，她说，“让他们首先考虑答案或解决方案可能是他们自己。如果你愿意，你可以将他们推向正确的方向，但仅此而已。
虽然这听起来像是一件简单的事情，但团队领导者可能需要一段时间才能将此作为一种新的反应，而不是立即给出答案。然而，转向这种方法将极大地有益于你的员工的好奇心和共同解决问题的能力。
07 收集反馈
反馈是任何教练过程中不可或缺的一部分，它应该是双向的。经理应定期与员工讨论他们对辅导活动的看法，他们应该找出可以改进的地方，以使辅导更有效。
这些改进可能涉及教练以及教练活动。在这里，定期举行这些反馈会议也很重要，理想情况下，这甚至是正在进行的事情。
顺便说一下，反馈不仅仅来自经理和教练。在教练文化中，人们习惯于给予和接受反馈，并持续不断地这样做。
08 定制绩效辅导活动
员工绩效辅导不是一刀切的解决方案。根据他们的潜力、技能和经验，刚开始职业生涯的人需要与高级领导者不同的方法。
为了让你有一个概念，以下是一些绩效辅导活动的示例：
收集所有团队成员/与受训者共事的人的反馈并与他们分享，这将有助于员工思考如何改进，无论是在表现不佳的情况下还是在他们想要进一步发挥潜力的情况下。
作为教练，当受训者提出他们需要解决的问题时，让他们反思，提出探索性的开放式问题，并引导他们完成你将使用的过程。
作为教练，请人们反省问题。然后，你可以根据自己的经验添加自己的答案，公开自己的弱点也有助于营造安全的心理空间和信任。
09 定期评估绩效
当然，你想评估你的绩效辅导活动对你员工的绩效的影响，你与员工一起设定并包含在行动计划中的可实现目标可以帮助实现这一目标。
这里的定期是指一年一次或两次以上的绩效评估，评估绩效的一个明显时刻可能是在经理和员工就行动计划达成一致后安排的后续会议期间。
如果绩效管理在你的组织中是一个持续的过程，并且经理与其团队之间存在持续的对话，这将使经理更容易观察和评估绩效。
10 跟踪改进
上一点的逻辑结果是，你需要在某个地方跟踪人们的发展和进步，数据需要记录在案。
一种方法可以是在人才管理系统中，这是一个集成的软件解决方案，使组织能够跟踪绩效管理、学习和发展（以及其他事项）。
员工绩效辅导应该是团队内部的一个持续过程，不要仅将其视为表现不佳的解决方案。相反，让它成为一种工具，以不断提高每个员工的绩效。
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