第一，价值主张；第二，客户细分；第三，分销渠道；第五和第六，收入来源和成本构成；第七，核心资源及能力；第八和第九，关键业务和重要伙伴
2022年，中国商用车市场没有最难、只有更难。或许这是多年来高速增长后的一次周期性下跌。从商用车生态发展角度而言，周期性的起伏是正常的，在低谷时能够通过市场竞争来淘汰一些落后的产能，反之有利于行业的健康发展。各大企业短期内想要通过核心技术突破来建立技术壁垒，并取得市场重大突破是不现实的。最可行、最能快速成效的方案是商业模式创新。
目前很多商用车企业都在研究商业模式创新，但是仅仅集中在销售领域，存在很大的局限性。商业模式创新的关键是创造客户价值，必须把整个价值链全部进行梳理，把不产生客户价值的环节全部去除，把产生客户价值的环节优化和放大，最终实现客户价值最大化。
笔者认为，商业模式创新有九大要素，每个要素都是针对价值链多个环节进行深入思考和变革，通过多个要素的量变形成质变。以下为具体的分析。
商业模式创新九大要素表
要素
解释
应用领域
1
价值主张
公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值
公司战略
2
客户细分
公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体
研发，销售
3
分销渠道
公司用来接触，将价值传递为目标客户的各种途径
销售
4
客户关系
建立公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈
销售
5
收入来源（或收益方式）
公司通过各种收入流来创造财务的途径
公司战略，财务
6
成本结构
运用某一商业模式的货币描述
制造，财务
7
核心资源及能力
公司实施其商业模式所需要的资源和能力
公司战略，研发，生产
8
关键业务
业务流程的安排和资源的配置
公司战略
9
重要伙伴
公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络
公司战略
第一，价值主张。很多人认为这是一个很虚的东西，实际上是因为传统思维已经将很多企业固化。商用车企业和客户仅仅是一个“买卖关系”关系吗？如果之前是，未来一定不是。商用车企业为客户提供的不仅仅是车辆商品，而是给客户创造财富的工具和载体，并且为客户创造财富的全过程提供保驾护航。目前很多重卡客户“脱保”现象非常严重，为什么？这是因为商用车企业提供售后服务就是为了赚钱，把客户当成“唐僧肉”，其零部件和配套服务的价格远高于其它非指定维修网点。其实客户的眼睛是雪亮的，他们在三包期过后就选择最经济实惠的维修保养网点。后续换购车辆当中，客户对原有品牌没有“品牌忠诚度”，很容易被其他品牌经销商“挖墙脚”。所以，商业模式创新首先是价值主张的变化，客户是企业的价值伙伴，必须共同成长、共同发展、共享价值。
第二，客户细分。目前商用车企业都在按照场景来划分市场和客户，使用场景可分为四级甚至五级，甚至要细化到：活鱼运输分为淡水活鱼和咸水活鱼。然后再按照客户场景和痛点去针对性开发车型，最终达到客户需求、解决客户痛点。长期以来，商用车企业对客户的理解只是按照大类进行区分，例如绿通运输是一大类客户，而活鱼运输和蔬菜运输的需求完全不同，前者客户在购买车辆之后需要对底盘和货厢再喷一遍防锈漆，生锈才是活鱼运输客户最大的痛点。请问这些差异商用车企业都关注了吗？是否能针对活鱼运输车辆的需求，提前使用镀锌钢板和二次涂装？请问“智能座舱”这种高大上、高科技的配置能解决“生锈”的痛点吗？如果车辆的优点没有解决客户的痛点，优点只能成为负担，增大了客户购车的成本。
第三，分销渠道。直销最大的优势是防止中间商赚差价。虽然这个差价是客观存在的销售服务价值，但是对客户而言并不产生直接的价值。目前建立一个全新的4S店要花费两千多万，一个4S店标配的销售和服务人员多达15人，这些成本最终都要分摊到客户身上，根据目前的调研，一辆重卡的销售成本分摊已经高达0.5万-0.8万元。商用车销售的发展趋势必然是网络直销，可以根据客户的需求直接个性化订货和生产，然后以最快的速度送达到客户手中，可节约销售环节的费用。
第四，客户关系。这与第一条的价值主张是强相关，企业与客户的沟通是“上下级的管理关系”，还是“平级的朋友关系”？还是“客户是上帝的服务关系”？很多商用车企业店大欺客，把客户当成了自己管理的对象，总以一个“领导”的姿态面对客户的诉求。这种客户关系在未来的激烈竞争当中必然会失败。因此，商业模式创新必须要改变客户关系，商用车企业一定要成为客户的“朋友和仆人”，这样才能真正赢得客户的信赖，客户才对商用车品牌有忠诚度。
第五和第六，收入来源和成本构成。2022年商用车行业经营大环境很差，开源节流才是企业盈利的关键。开源是增加收入来源，节流是分析成本构成，压缩不产生客户价值的成本。如果企业和客户就是“买卖关系”，则企业的收入来源仅仅就是车辆销售。商业模式创新的核心就是创造新的收入来源，形成新的价值源泉。每天有几千万辆卡车在行驶，这货厢两侧是否就是一块流动的广告牌，商用车企业能否将卡车货厢的广告资源进行开发，通过商用车企业进行招商，其广告盈利由企业和客户进行分配。未来商用车企业不再是生产和销售的企业，而是运力的综合提供商和服务商。
成本构成需要对整个价值链上的每一个环节进行深入研究，很多环节对客户而言无法感知，客户也不会去关注。例如商品车运输环节，一辆卡车用火车运、相互背运、驾送，只要车辆完整在运输当中没有磕碰，客户不会关注运输方式。笔者在欧洲和美国见到重卡的商品车运输，有专业的牵引板车运输，相互交叉充分利用空间，则可以运输3台，或者用专用鞍座进行拖运，1台牵引车可以同时牵引2台或3台重车。这样可以大幅降低商品车运输成本。这需要商用车企业去与国家相关部门进行沟通，推动全新的运输模式，以降低成本。
第七，核心资源及能力。目前中国商用车企业的产品同质化程度很高，其关键是缺乏商用车企业的核心资源及能力，很难形成真正的技术壁垒。以氢燃料重卡为例，由于氢堆的核心技术掌握在某几个供应商的手里，你能匹配我也能匹配，只要买过来装上去调试好即可。虽然推出了氢燃料重卡，但是核心技术没有掌握在自己手中。目前很多造车新势力已经瞄准了重卡市场，他们不生产重卡，而是与某些重卡企业合作，把自己的核心技术移植到现有的重卡产品当中，然后去做推广和运营。
第八和第九，关键业务和重要伙伴。商用车企业最忌讳大而全，如果一个螺丝钉都要自己去生产，经过多年发展之后将造成企业臃肿。商用车企业一定要有所为有所不为，要识别出自己的关键业务，然后把一些非关键业务找重要的合作伙伴完成。例如最新流行的“原厂货厢”，以质量好、轻量化等优点抢占市场，并且强制性进行推广。由于某些有实力的经销商建立了自己的货厢生产企业，在卖卡车的时候顺便销售自家的货厢。那么“原厂货厢”和“改装货厢”存在严重的利益冲突。对于商用车企业而言，首先要识别“原厂货厢”是不是关键业务，肯定不是。因此最好的方法就是由商用车企业来做轻量化设计和质量管理，然后把大运重卡重视细分市场，在煤炭运输车和天然气重卡上取得了很好成绩；三一重卡则是商业模式创新的典范，通过压缩成本、网络直销等方式，在同等配置车型其价格比竞争对手低了3万-4万元；东风柳汽长头车在长头牵引车、长头轿运车市场的份额超过了50%，处于这个细分市场的垄断地位。论技术和资金实力，这些后起之秀肯定无法与TOP5企业进行竞争，但是通过商业模式创新寻找到自己的一片天地，深耕细作实现细分市场的突破，这就是商业模式创新的意义。
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