先看一组数据：
研究表明，不能提供高质量的客户体验可能导致公司客户群在五年内流失多达50％。
在经历了糟糕的客户体验之后，88％的消费者开始购买竞争对手的产品。
糟糕的客户体验导致78％的消费者选择不复购。
如果有机会，60％的消费者尝试使用新品牌以获得更好的服务体验。
不满意的客户会有很多负面牢骚，13％不满意的客户向20多人吐槽，只有61％的不满意客户，吐槽范围在5到7人之间。其杀伤范围之广、杀伤力之大，可见一斑。
——糟糕的客户体验会让企业流失客户、口碑变差，直接影响营收和市场估值。
世界著名的管理顾问——彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过：“企业的目的是创造并留住客户。”这就是为什么很多CEO和企业高管在公司内反复强调，团队要向客户提供最好的服务，让客户达到最佳体验，从而留住越来越多的客户。
然而，每当需要做投资、预算分配的决定时，这些领导人却往往不愿把钱花在提升客户体验的“刀刃”上。老板和高管们，更倾向于把成千上万的资金投入到基础设施重建，市场营销活动和其他杂项上，但是这些却对客户体验的提升、或者说对留住客户没有任何帮助。
一、他们为什么如此“口是心非”呢？
原因很“简单粗暴”，因为资本市场往往更关注企业的短期表现，比如季度收益。但实际上，收入数字反映的是公司整体的产出，如果想长期产出更好，达成可持续的财务业绩，就必须努力改善业绩产出的各个要素，包括客户体验。
本文重点阐述：如何说服老板加大客户体验的投入，或者说你自己就是老板，那么如何去正确看待客户体验建设项目，并证明这件事具有长期和短期的价值。
二、拒绝短期主义——按照菜谱逐步“烹饪”亮眼业绩
正如我们所说，就营收数字而谈营收数字是没有意义的。美国记者尼尔·欧文（Neil Irwin）曾在《华盛顿邮报》上发表的一篇题为《股东价值崇拜如何破坏美国业务》中写下这样一段话：
提高短期利润和股价的当务之急是一个自我强化的循环，在这种循环中，公司各项工作的时间周期被压缩得越来越短。同时，高管牺牲短期利润进行长期投资的意愿也在迅速消失。
麦肯锡（McKinsey＆Co.）和加拿大公共养老金委员会的顾问曾进行的一项研究发现，企业高管中的“短期主义”程度高到令人震惊。
报告显示，将近80％的高级管理人员和董事认为，在两年或更短时间内表现出强劲的财务业绩的压力最大，只有7％的人表示在五年或更长时间内表现出色业绩更有压力。
他们还发现，55％的老板会由于有轻微可能影响公司季度业绩数字的原因，而放弃一项非常有吸引力的项目。也就是说，没有人想长远地去考虑和规划。
我们的建议是，密切、深度的关注影响营收情况的整个商业链条。收入数字不是偶然发生的。
员工团队建设与管理，业务流程实际操作，提升工作效率的技术以及客户表现都是要素。企业需要对这些要素整体把控、有机的结合，才能提高收入。现有这些协同增效的布局和落地，才会促进营收。
业务逻辑路径不是速成主义，总是期待一飞冲天，它反而更像烹饪，我们得按照菜谱准备好所有佐料，确保配方正确。
业务逻辑路径如图所示：
但是，领导者为什么不将更多的注意力放在客户的体验的投入，而仅仅专注于财务结果？还是因为时间，或者说投入产出的周期。老板们往往认为，要在改善客户体验上取得营收上的提升，费时费力又见效慢。
而且，即使已经证明改善用户体验可以切实推动收入提升，但是绝大多数CEO都不会选择持续而低调的工作。
但是，我们仍然认为，高层领导必须注意客户体验的投入。否则容易进入一个bug：一方面，客户体验在企业布局的优先级永远不会很高；另一方面，客户体验又是企业的留老客获新客的生命之本。
三、优质客户体验为企业带来真金白银
在2011年，Forrester Research建立了一个模型，该模型可以预测把企业的客户体验从低于平均水平提高到高于平均水平会发生什么情况。
模型结果显示，在某些行业实际案例中，更好的客户体验可能会带来13亿美元的额外年收入。也就是说，做好客户体验，可以获得每年超过十亿美元的增收！
2013年，Watermark咨询公司将Forrester的研究向前推进了一步。它研究了由十大客户体验公司组成的两个模型股票投资组合的总回报。结果如下：
从2007年至2012年的6年期间，客户体验主管的表现超过了大盘，其总回报平均比标准普尔500指数高出三倍。
此外，（前十名）客户体验领导者轻而易举地超过了标准普尔500指数，但（后十名）落后者却远远低于标准普尔500指数。
Watermark创始人Jon Picoult表示，擅长客户体验的领导者拥有更高的客户留存率、市场份额以及更具成本效益的流程和服务。我们可以想象一下那些客户体验不好的公司业绩得多么糟糕！
类似的，客户体验调研公司Temkin Group也做了一项与客户体验有关的大规模研究，证明了客户体验与忠诚度的高相关性。
Temkin Group发现，相比不重视客户体验者，擅长打造客户体验的企业，其产品的消费者购买意愿，客户粘性（即不愿转向竞争对手）以及向他人推荐产品的可能性等方面，普遍高出15％。
四、客户体验带来收入增长的关键是建立3个指标
要说服老板重视客户体验优化和投入，不仅需要研究显示的收入影响数字，还需要列举企业自身关于客户体验的实际情况。
客户体验如何量化且直观的展现呢？主要看客户在三个关键指标上给出什么样的评价。
企业可以通过定期收集客户评价数据展开分析。评价收集和分析最好每周一次，当然更频繁、最好是实时的反馈收集和处理，可以更好地解决客户问题。现在国内的客户管理体验工具可以做到客户评价实时收集与分析处理，企业可借助工具实现。
这三个关键指标分别为：
1）推荐可能性（Net Promoter Score）
该指标衡量客户向朋友或同事推荐你公司和产品的可能性，就是俗称的“老带新”。评分高的客户是最忠诚的客户。当他们向他人推荐公司时，不仅提供了免费广告，而且也不会在网站或社交媒体上吐槽负面信息。
2）转向竞争对手的可能性（Likelihood to switch to a competitor）
这个指标表示客户转去其他竞品的可能性。移动互联网时代，客户转向竞品成本极低，于是留住客户变得更加重要也更加困难。
因为只要一次购买或者使用的体验不爽，这个客户可能就点点手机屏幕，转投别家了……如果竞争对手的客户体验又做的很棒，放心，这个客户再也不会回来了。
3）复购的可能性（Likelihood to repurchase ）
该指标体现客户再复购的可能性。如果客户在你这买东西的体验很好，那么他会很愿意再次在你这买！
这三个关键指标能很好地呈现客户体验究竟如何。如果把这些指标与其他指标（例如总体客户体验）开展相关性分析，会洞察到更加丰富信息。总而言之，只有好的体验，客户才会愿意把公司推荐给其他客户。
我们发现，改善客户体验，就可以提高客户推荐和复购，并且可以减少客户流失去竞争对手，而且还不用花费额外的营销费用，一举四得。
五、使用相关分析——发现更多“巧克力吃的越多越快乐”的秘密
那么客户体验提高多少才能改善这三个关键指标呢？这就要用到相关性分析了。相关性是两个事物之间的联系。
比如，巧克力与快乐感息息相关，巧克力吃的越多，就越快乐。五仁月饼和快乐感也高度相关，但是负相关。被迫吃的五仁月饼越多，就越不快乐。这两个案例都是数据极客所说的“强相关性”。
用数学方法计算相关性，就是相关系数。相关系数是介于‒ 1和+1之间的数字，用于测量两个变量之间的关联度，连接度或链接度。
高于0.7或低于‒ 0.7的相关性被认为是强相关性。通过计算得出，巧克力/幸福感相关性为+0.9999，也就是说，正相关性很强。然而，我们的五仁月饼/幸福感相关系数将为‒1.0，也就是负相关性很强。
近年来，研究人员已证明客户体验的各要素与三个关键指标（推荐，转向竞品和复购）之间具有强相关性，也就是说，可以在客户体验和收入之间建立逻辑联系。
问题是，哪些活动和计划将对客户体验产生影响，进而对上述三个关键指标产生更大的影响？
答案是：测试，测试，不断的、更多的测试。通过测试去寻找各种客户体验数据和营收财务数据之间所有相关性，思考、洞察哪些客户体验数据会影响哪些营收数据？
这里有一个问题，就是客户复购率、流失率、推荐意愿都是可以量化的，其中复购率、流失率通过销售数据就可以计算得到，推荐意愿可以通过调查问卷给出量化结果，但是客户体验如何量化？
甚至做到实时量化，可以和销量数据计算出的复购率、流失率做相关性分析，寻找细颗粒时间维度的正负关系？
还有一个问题：如果可以将总体客户体验的整体得分，或者部分客户体验指标的分数提高1%、2%、5％或10％，那么客户的价格敏感性会如何？
如果数据分析师能证明更快乐、得分更高的客户体验导致客户对价格上涨（通常是这样）不太敏感，也将是利润上升的一个重要突破点。
探索各种指标之间的相关性，是企业在客户体验方面的投资合法化的重要前提。保持好奇心。提出“愚蠢”的问题；不要害怕测试各种变量。你要倾尽全力寻找的是，哪个指标数据的变化能让收益数据提升。
▲接触点＃1，＃3和＃4对“购买意图”指标影响最大
有关示例，请参见上图。在这里，可以确定触点1，触点3和触点4对推动客户复购意向的影响最大（接触点是与客户和公司互动的任何点）。
如果企业希望提升复购数据，那就重点重新设计这些最有影响力的触点，把影响较小的触点放在次一级优先级。
另外两个关键指标的分析逻辑也是类似的，主要去分析寻找哪些触点对“老带新”和“减少转向竞品可能性”的数据影响最大。
完善的客户体验策略可产生收益增长。提供更好的客户体验，更有可能促使客户购买更多商品并向别人推荐，且不太可能流失到竞争对手那里。
关键在于在几百个客户体验指标中，找到能够影响三个营收关键指标的变量，不断优化，实时观察数据变化，从而获得更高营收。
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